Hvordan dytte frem adferdsendring?

October 20, 2015

Lysbilde1Mindre enn 10% av alle endringsprosesser lykkes. Det er med andre ord  svært utfordrende å endre gruppers, enkeltpersoners og egen adferd. Dette er dokumentert gjennom mange ulike studier og erfart av de fleste. Vi møter stadig ledere som langt på vei mener at det er umulig å endre mennesker.

Manglende endringsevne er den største utfordringen

En studie av by-pass opererte hjertepasienter i USA bekrefter utfordringene: En stor gruppe pasienter fikk etter operasjonen beskjed fra sin lege om at minimum 40 minutter fysisk aktivitet hver dag var viktig for kroppen i en slik situasjon.  Etter 12 måneder var mindre enn 10% fortsatt aktive 40 minutter hver dag.  Faren for livet var altså ikke nok til å endre adferden over tid.

Mye taler for at ønsket om å endre adferd var stor, og evnen mindre.  Dette harmonerer godt med våre erfaringer gjennom endrings- og prestasjonsutviklingsprosesser. God  informasjon og involvering virker veldig positivt på ønsket om å endre adferd. Ledergrupper og team blir enige om hva som bør endres og skriver det ned med gode formuleringer i verdier og konkrete planer som presenteres for ansatte med den beste hensikt. Likevel uteblir adferdsendringene. Fenomenet ”nyttårsforsetter” beskriver det samme. De fleste av oss har hatt viktige forsetter med gode intensjoner, som i beste fall har fungert ut januar.

Det er gjennom mange år forsket på fenomenet ”hva styrer vår adferd”. I senere tid har adferdsøkonomene spilt en stadig viktigere rolle. Daniel Kahneman er en de ledende og mest siterte forskere på området, og hans hovedtanker er beskrevet i boken ”Tenke fort og langsomt”  (opprinnelig tittel er Thinking fast and slow).

Adferdsøkonomene utfordrer den klassiske tenkningen som baserer seg på at mennesker i hovedsak tar rasjonelle beslutninger. Forskjellene belyses videre i artikkelen.

Lysbilde1Daniel Kahneman er en israelsk-amerikansk psykolog. I 2002 fikk han Nobelprisen i økonomi for sin forskning på hvorfor tanker så lett tar snarveier. Han har blant annet skrevet den populærvitenskapelige bestselgeren Tenke, fort og langsomt

 

Hjernen søker etter kortsiktig belønning og tar beslutninger deretter

Mange av våre beslutninger styres av ”autopiloten” vi har i hjernen.  Denne ”autopiloten” hjelper oss til å ta beslutninger med liten anstrengelse som gir kortsiktig belønning og unngåelse av ubehag her og nå. Den lever i nuet, og kan på denne måten hindre oss i å nå våre langsiktige mål (belønning over tid).  Kahneman deler våre beslutninger inn under ”system 1” og ”system 2”. Autopiloten representerer system 1.

Lysbilde1

”Når vi tenker på oss selv, identifiserer vi oss med system 2, det bevisste, resonnerende selvet som har overbevisninger, treffer valg og bestemmer hva det skal tenke på og gjøre. Selv om system 2 tror det er i begivenhetenes sentrum, er det det automatiske system 1 som er denne tekstens helt. Jeg beskriver system 1 som noe som uanstrengt leverer en strøm av inntrykk og følelser som er hovedkildene til de eksplisitte overbevisningene og bevisste valgene til system 2. Den automatiske aktiviteten til system 1 genererer overraskende komplekse idémønstre, men bare det langsommere system 2 kan konstruere tanker i en ordnet, trinnvis serie.  Både system 1 og 2 aktive hele tiden mens vi er våkne. system 1 kjører automatisk, og system 2 er vanligvis i behagelig hvilemodus der bare en brøkdel av kapasiteten er koblet inn. System 1 genererer fortløpende forslag til system 2: inntrykk, intuisjoner, intensjoner og følelser. Hvis system 2 godkjenner dem, blir inntrykk og intuisjoner til overbevisninger, og impulser blir til viljehandlinger.”      Sitat fra boken Tenke, fort og langsomt. Daniel Kahneman

Hjernens kortslutninger forstyrrer våre beslutninger

Hjernen bruker ulike strategier for å ta  beslutninger og noen av disse strategiene forstyrrer den rasjonelle, planlagte handlingen og dermed adferden vår.  Kahneman løfter frem tre kortslutninger som forekommer ofte:

Bekreftelseskortslutningen

Vi har alle en sterk og automatisk tendens til å søke etter informasjon og argumenter som bekrefter oss selv og vår egen virkelighet  selv om vi tar feil. Vi bekrefter våre egne oppfattelser ved å lete etter (se) argumenter som støtter våre eksisterende meninger. På folkemunne sier vi at ”du ser det du vil se”.

“Det dreier seg om å forstå vår fantastiske evne til å ignorere og fornekte,  og hvordan hjernen ubevisst søker umiddelbare belønninger og bruker mentale kortslutninger. En av hjernens mange slike kortslutninger (bias) er å bekrefte seg selv på en positiv måte selv om fakta viser at vi tar feil”.   Sitat: Daniel Kahneman

Tapsaversjon kortslutningen

Vi legger mye større vekt på å unngå å tape enn på å vinne.  Tap oppleves å ha mye større  ”påvirkning” enn å vinne, vi fokuserer derfor ofte mer på å unngå å tape enn på å vinne.  Kortsiktig tap vinner dermed over langsiktig belønning ut fra et  grunnleggende trygghetsbehov.

Vi diskonterer fremtiden

Autopiloten har en sterk og automatisk tendens til å legge vekt på det som skjer NÅ og søke umiddelbar belønning. Det betyr at mål og belønning som skal påvirke og endre adferd må henge tett på beslutningsøyeblikkene.

Kjennskapen til  disse tre typer kortslutninger gjør oss forutsigbart irrasjonelle.  Blinde for det åpenbare og blinde for vår egen blindhet.  I boken Mestringskoden (Jon Ivar Johansen, 2015) beskrives dette som ”90-90 syndromet”. 90% endrer ikke adferd i en endringsprosess og 90 % mener at det ikke gjelder dem.  Vi har iboende overdreven tro på egne ferdigheter. 70% mener de er bedre enn gjennomsnittet til å kjøre bil.

Videre har mennesker en tendens til å vurdere sakers relative viktighet etter hvor lett det er å hente dem frem fra hukommelsen. Dette bestemmes hovedsakelig av hvor stor mediedekning de får. Vi støtter oss til det vi kjenner til og vet om. Ved for eksempel spørsmål om ”hvor vanlig tror du utroskap er”, så sjekker vi minnet vårt rundt vår egen vennekrets og tenderer til å svare ut fra det vi har kjennskap til.

Disiplin og selvkontroll er en del av svaret, men ikke nok

Hjernen /autopiloten ønsker å ta beslutninger i system 1. Å koble inn system 2 krever selvkontroll. Vi kan trene opp vår evne til selvkontroll men må også være bevisst at den blir sliten og svakere og at dette  påvirker atferden vår.

A. Erikssons forskning, bekreftes av senere års moderne hjerneforskning der man kan dokumentere at hjernen er et plastisk system som endrer seg med effektiv trening. Blant annet har man funnet at IQ endres opp og ned avhengig av kvaliteten på trening.

I en anerkjent studie fra New Zealand fulgte man hele 1000 barn fra fødselen til den fylte 32 år (Roy F. Baumeister, 2010) for å finne ut hva som avgjorde deres suksess senere i livet. Studiet fant at de barna som hadde best selvkontroll, og greide å utsette den umiddelbare belønning for å få en større belønning senere, viste seg å ha suksess senere i livet. Deres hovedkonklusjon er at selvkontroll er den beste indikator for å predikere suksess, og langt bedre enn IQ.

Skjermbilde 2015-05-11 kl. 11.43.24

Den kjente Marshmallowstudien som ble gjennomført ved Stanford demonstrerer viktigheten av selvkontroll /disiplin. I studien, som startet i slutten av 1960-årene var hensikten å undersøke en bestemt form for selvkontroll blant barn: evnen til å avstå fra en mindre belønning her og nå til fordel for en større belønning i fremtiden

Barna i eksperimentet var i alderen fire til seks år. De ble plassert ved et bord i et rom med en marshmallow eller en kjeks foran seg og en voksen person til stede. De fikk deretter beskjed om at den voksne personen ville forlate rommet, og de fikk to valgmuligheter. Dersom de klarte å vente med å spise godbiten til den voksne personen var tilbake, ville de få to stykker istedenfor en. Barna som deltok i studien ble fulgt opp flere år senere. Da de var kommet i tenårene viste det seg at de individuelle forskjellene i selvkontroll i stor grad hadde holdt seg stabilt. De som hadde dårligere selvkontroll som barn, hadde også dårligere selvkontroll som tenåringer. Studien avdekket også at de som viste best selvkontroll som barn, hadde bedre karakterer i tenårene. Andre beskrev dem som over gjennomsnittlig gode til å planlegge og konsentrere seg om oppgaver.

Boken ”Good to Great ” (Jim Collins 2007)  bygger også på premissene rundt selvkontroll. Varige forbedringer bygges gjennom ”disiplinerte mennesker, disiplinerte tanker og disiplinerte handlinger”.

Lysbilde1Utfordringen  adferdsøkonomene peker på er at selvkontrollen er så mye svakere enn hjernens autopilot at den taper selv om målet oppfattes som tydelig og ønsket om suksess er tilstede.
Autopiloten jobber med en hastighet på 11.000,000 bits pr sec. Den er intuitiv, reagerer raskt og før du rekker å tenke rasjonelt. Den søker å unngå ubehag og anstrengelse, og automatiserer vaner. Selvkontrollen på sin side jobber med kun 50 bits pr sec og er dermed i utgangspunktet totalt underlegen autopiloten. (Fra Mestringskoden. Jon Ivar Johansen. 2015) 

Etablering av dyttere for å hjelpe selvkontrollen

Vi må hjelpe selvkontrollen til å vinne over autopiloten. Det betyr både å motivere til selve ønsket om en konkret adferdsendring og samtidig forbedre evnen til å endre adferd.

Adferdsøkonomene kaller dette å etablere ”dyttere” (nudger).  Gitt at hjernen lever i nuet og søker umiddelbar belønning  (unngå tap) er det avgjørende at ”dyttere” fungerer når valgene tas.

Seks typer”dyttere” – bruk minimum fire av dem

Bakgrunnen for vår adferd er sammensatt og det finnes som regel ingen enkle løsninger på komplekse utfordringer. Det betyr at ett tiltak (en dytter) ofte ikke er tilstrekkelig.  Artikkelen ”How to influence”  fra Massachusetts Institute of Technology konkluderer med at det kreves minst fire dyttere for å sannsynliggjøre vellykket endring (mer enn 40% sannsynlighet). De deler dytterne inn etter to hovedakser:

  • Om de har fokus på motivasjon eller evne
  • Om de er personlige, sosiale eller strukturelle

Lysbilde1

 1. Knytte endringen til visjon, misjon og verdier. De bærende ideene.

Gi endringen mening ved å knytte den opp mot selskapets /teamets/personens ”bærende ideer”.  Vis hvordan ny adferd (endring) er i henhold til verdiene og understøtter visjon og misjon, og forsterk denne opplevelsen.

2. Overinvestere i kompetansebygging.

Studier viser at å bygge kunnskap og trene opp evnene er noe av det mest sentrale i å påvirke endring. I tillegg er mengden/dosen med trening er avgjørende både som signal på viktighet og for evne til utvikling.

3. Øke gruppepresset

Motivasjon og evne er ikke nok når autopiloten drar mot ”gamlemåten” å opptre på. Det er viktig at det etableres et kollektivt endringsprosjekt der alle forplikter seg overfor hverandre. Både med hensyn til egen adferd og som dyttere til andres adferdsendring.

4. Skape sosial støtte

Sosial støtte handler om å bygge evne, mens ”øke gruppepresset” fokuserer på motivasjon. Lederne må sørge for å være tilgjengelige og tilrettelegge for læring og kompetanseoverføring.  Hyppige ”pep-talks”  er et viktig virkemiddel i adferdsendring og kan fungere både som gruppepress og sosial støtte.

5. Justere belønnings-systemer og sikre ansvarlighet (regler)

”Det som blir målt blir gjort”. Mål- og premier kan påvirke ønsket adferd.  Feil måling stimulerer til uheldig adferd. Sørg for gode feedbacksystemer som måler det som har størst resultateffekt gjennom hele virksomheten (avdelinger, team og enkeltpersoner).

6. Endre omgivelsene/rammene

Ved å endre omgivelsene og rammene vi omgir oss med kan dette påvirke adferden vår positivt. Det kan være alt fra de fysiske fasilitetene til hva som presenteres av tall og informasjon på møter og direkte mellom ledere og medarbeidere.

Eksempler på effektive ”dyttere” som fungerer i samspill med andre ”dyttere”

Fellesnevner for disse dytterne er at de fungerer fordi de skaper positivt stress i det øyeblikket du skal gjøre ditt valg.

Lysbilde2Røyekloven. Forbudet mot å røyke på offentlige plasser gjør det ubehagelig å stå ute i kulden å røyke. I tillegg har holdningspåvirkning over tid bidratt til et sosialt press.

 

Lysbilde1

Skattelistene.  Offentliggjøring av hvem som har søkt på deg reduserte antall klikk fra med enn 8 millioner i 2013 til i overkant av 1 million 2014. Plutselig ble det pinlig (ubehagelig)  når de du søker på får vite at du har gjort det.

 

Lysbilde3Plassering sjokolade på kantiner. Sjokoladen  plasseres godt bak frukt og nøtter, slik at du  fysisk må strekke deg over den sunne frukten for å ta en sjokolade

 

 Adferd endres i grupper – svært vanskelig alene

Det sosiale presset og den sosiale støtten har avgjørende betydning for suksess ved endring.  Adferdsendring og prestasjonsforbedring handler om kultur og utvikles i team der prestasjonsrammene er det aller viktigste.

Innledningsvis presenterte vi en studie som omhandlet by-pass opererte i USA der få endret adferd etter legens anbefalinger. Denne studien hadde en oppfølger der det ble plukket ut testgrupper som møttes to ganger pr. uke de først 12 månedene, på samme måten som AA grupper (anonyme alkoholikere) møtes. Mye basert på disse ”pep-talkene” endret denne gruppen seg betydelig : 77% var fortsatt i aktivitet 40 minutter pr. dag 2 år etterpå.

For å skape ønsket adferdsendring må du starte med å sette fokus på teamet og jobbe med enkeltpersoner ut fra dette. Overført til familiesituasjon: vil du spise sunnere så få hele familien med på det – hvis ikke kommer det til å bli for tungt. Lederens og ledergruppens funksjon som rollemodeller er avgjørende. Medarbeiderne lytter mer til det lederne gjør enn det de sier – det samme gjør barna i forhold til sine foreldre.

Oppsummert

Adferdsendring er nødvendig  for all vekst. Samtidig er det svært utfordrende fordi hjernen søker umiddelbar belønning og har forutsigbare kortslutninger.

  1. Vær derfor tydelig på konkret hvilken adferdsendring som er nødvendig for å forbedre resultatene /styrke KPIene (Key Performance indicators) og forklar hvorfor endringene er viktige.
  2. Etabler dyttere fra minimum fire av områdene som skissert.
  3. Mål forbedringene, korriger underveis og feir fremgangen.

Lykke til med endringsprosessen og etablering av ”dyttere” Skjermbilde 2015-01-06 kl. 22.49.26

Ta gjerne kontakt for en inspirasjonsprat rundt hvilke dyttere som kan fungere i din organisasjon og hvordan gjøre det i praksis.

 

Einar Undseth. Daglig leder Freedom Consulting AS
einar@freedomconsulting.no   + 47 913 22 791

 

Fagartikkelen er i tillegg til egne erfaringer inspirert av boken ”Tenke fort og langsomt” av Daniel Kahneman og artikkelen ”How to influence” fra MIT (Massachusetts Institute of Technology). Send meg en epost hvis du ønsker artikkelen tilsendt. Boken fåes kjøpt både på norsk og engelsk i bokhandlere.

 

Logo Freedom blå