Archives For Uncategorized

Skjermbilde 2018-10-17 kl. 11.00.21

Som så mye annet i livet så svinger oppfatningene rundt fenomenet prosess. I perioder virker det som om alt handler om prosess og at det nærmest blir i en unnskyldning for å ikke ta beslutninger og ikke være aksjonsorientert. I tillegg settes prosess i noen sammenhenger som et alternativ til prosjekt, noe som kan være misvisende.

Vår definisjon av prosess: ”Et utviklingsløp forankret i virksomhetens indre liv”

Prosess sier på denne måten ikke noe om organiseringen av utviklingsprogrammet, men henviser til hvordan det gjennomføres. En prosess involverer og legger grunnlaget for varig utvikling/endring. Alternativet er en mer løsrevet form for oppgave /prosjektløsning, der oppgaver i ytterste konsekvens kan løses utenfor virksomheten.

Uansett; ingen setter pris på en dårlig prosess. Så her kommer 9 tips til hvordan gjøre prosessen skapende:

 

 

1.Grundighet i prosessen

Grunnlaget for en god strategi legges i starten av prosessen. Bruk energi på planlegging, og la prosessen leve: fase 2 tilpasse på bakgrunn av fase 1 og fase 3 på bakgrunn av fase 2 osv.

 

2.Tydelig visjon, målbilde og fremgangsmål

Hvor vil vi og hva er kjennetegn på vi lykkes?  Hvordan skal hver enkelt bidra i hverdagen (personlige KPI mål)?  Bruk nok tid på å etablere felles mentale modeller og oppfatning av situasjonen og fremtiden.

 

3.God forankring og involvering                                   

Både oppover, sideveis og nedover i organisasjonen. Tenk prosjektorganisering; med tydelig ansvar og mandater.

 

4. Kundestyrt prosess

Sett kunden(e)/medlemmene i fokus. Be om innspill, og tenk konsekvenser for kundene i vurderinger og beslutninger.

 

5. Bruk kreative ”rom”

Jobb systematisk med ideer og kreativ problemløsning. Sett av tid og ”rom”for å tenke nye muligheter. Morgendagens utfordringer løses ikke med gårsdagens ideer og fokus. Skisser alle tenkelige muligheter før konsekvensvurdering og valg.

 

6. Test hypotesene

Ikke bygg strategien kun på antagelser. Sjekk ut det som er avgjørende og vær ærlig med ”svarene” som kommer ut av dette.

 

7. Få frem risikoområdene

Identifiser dem og lag beredskapsplaner. Reduser dermed sannsynligheten for at

 

8. Fokuser på gjennomføring og feedback                        

Sørg for at virksomheten er i beredskap, at alle er forberedt og at det sikres læring og utvikling. Avstem mål mot ressurser og lag en plan for gjennomføring og feedback.

 

9. Synliggjøring og feiring

Heng mål /milepæler og planer på ”veggen”, og feir seierne.

 

I etterkant av prosessen er det lurt å gjøre en minirevisjon, ved hjelp av to spørsmål:
1. Vil denne strategien sannsynliggjøre at vi når våre mål?
2. Er den gjennomførbar med de ressurser vi har tilgjengelig og kan skaffe?

 

Merk at store endringer kun er gjennomførbare hvis ledere og medarbeidere endrer adferd. Les mer om prestasjonsforbedringer/atferdsendring her

www.freedomconsulting.no/slik-lager-du-et-atferdsfokusert-program-for-mestring-og-prestasjonsforbedring

 

Ta kontakt hvis du trenger sparring eller ønsker bistand i prosesser

Vi bistår på flere områder

  1. Etablering og planlegging av prosjekter /prosesser
  2. Sørge for at prosessene flyter – som støtte til prosjektleder
  3. Arrangerer kreative rom – for å få frem flere nye muligheter og nye løsninger
  4. Synliggjøre milepæler på en spennende måte
  5. Evaluering av prosesser
  6. Prosjektleder – hvis behovet er ekstern prosjektleder

 

skjermbilde-2016-12-06-kl-09-12-26

 

Ta gjerne kontakt for en inspirasjonsprat
Einar Undseth
einar@freedomconsulting.no
mobil +47 913 22 791

 

 

 

 

 

FreedomC_logo_blue_gjennomsiktig[4] kopi

 

Lysbilde1

Alle våre utviklingsprogrammer har som mål å skape bedre prestasjoner gjennom økt mestring.
Bevisstheten rundt at prestasjonforbedringer fordrer atferdsendring kommer mer og mer, understøttet av adferdsøkonomene. Tradisjonell tenking er at holdninger skaper atferd. Vår erfaring er at det som er enda viktigere er at atferd skaper holdninger. Vi bygger derfor programmet ut fra hvilke aktiviteter ledere og medarbeidere gjør og hvordan de utfører dem:

Steg 1: Definer målene med utviklingsprogrammet

Hvilke KPIér skal øke basert på dette programmet? KPI står for Key Performance Indicator, dvs hvilke faktorer viser at vi er på vei i riktig retning mot å oppnå resultatmålene.

Eksempler på KPIér er sykefravær, gjesteopplevelse, kundeopplevelsen, lojalitet, kundefornøydhet, medarbeiderengasjement, medarbeidertilfredshet, økt grad av kampanjegjennomføring, mersalgsprosent og snittsalg pr kunde.

Steg 2: Konkretiser hvilken atferd som leder til forbedret KPI

Dette er det vi kaller beste praksis, og det innebefatter hvilke aktiviteter som skal prioriteres og hvordan de utføres. Det er som regel store variasjoner i hvordan sammenlignbare ledere og medarbeidere i en virksomhet presterer. Det er feks lett å se på selgere der resultatene synliggjøres løpende, og ledere som jevnlig får strukturert tilbakemelding (feedback) fra sine medarbeidere.

Vi utvikler beste praksis gjennom å modellere de som presterer aller best. Basert på dette konkretiserer aktiviteter som er kopierbare og målbare, med mål om å redusere variasjonene mellom de beste og de nest beste.

Steg 3: Tren på beste praksis adferd

Alle involverte må inkluderes i aktivitetene gjennom bevisstgjøring, trening og praktisering.  Vi kjører innledningsvise samlinger med diskusjoner og trening for å forankre ny måte å jobbe på.

Beste praksis er utviklet fra ledere og medarbeidere i virksomheten og derfor mer relevant og lettere å ta til seg enn eksternt lagde programmer.

Steg 4: Innhent løpende forbedringsinnspill gjennom tilbakemeldinger fra ”dommerne”

”Dommere” er de som blir eksponert for atferden; feks kunder, gjester og  medarbeidere. En viktig del av steg 4 er å definere kundereisen/gjestereisen og konkretisere hvilken opplevelse vi ønsker å skape  i hvert kontaktpunkt med kundene/gjestene. For deretter å måle hvordan de opplever møtet med virksomheten i alle kontaktpunktene.

Steg 5: Analyser sammenhenger

Gjennom å sammenligne tilbakemeldinger fra kunder/gjester/medarbeidere med utvikling i KPIer (måloppnåelse) lærer vi hvilke aktiviteter (atferd) som har størst påvirkning på måloppnåelsen. På denne måten blir vi gradvis bedre til å fokusere virksomhetens ressurser. Gjennom analyser får vi stadig overraskelser med hensyn til hva som betyr mest for kunder og gjester. Ofte er det små ting vi gjør som er avgjørende for en god opplevelse.

Steg 6: Juster beste praksis adferd ved behov og trene enda mer

Over tid tydeliggjøres beste praksis gjennom erfaringer/analyse. Gjennom kontinuerlig oppfølging og trening sikrer vi at vi hele tiden jobber effektivt og målrettet mot prestasjonsforbedringer og mestring.

 

Nordisk Film Kinos prestasjonsprogram, et eksempel

Skjermbilde 2018-10-08 kl. 13.32.16Et system som gir alle medarbeidere tilgang til løpende feedback, beste praksis-lederutvikling og fokus på konkret atferd som påvirker kundeopplevelsen har gitt Nordisk Film Kino høyere gjestetilfredshet og økt omsetning

”Med over 3 millioner besøkende hvert år, er Nordisk Film Kino (NFK) Norges største kinovirksomhet. Over 350 ansatte spredt landet rundt har én hovedoppgave: Å gi hver besøkende en best mulig kinoopplevelse – hver gang. Ønsket om å få til dette dannet grunnlaget for NFKs samarbeid med oss i Maze og vår partner Einar Undseth i Freedom Consulting”
– sitat Espen Pedersen, salgs- og driftsdirektør i Nordisk Film Kino.

Suksesskriteriene har vært å sette fokus på atferdsendring gjennom hele virksomheten, ikke bare hos førstelinjen. Programmet fokuserer på og måler hvordan atferden til hver enkelt praksis ledelse” for toppledelsen, regionsansvarlige og kinosjefer – med jevnlig tilbakemelding fra ”dommerne”.

Les mer her Nordisk Film Kino prestasjonsprogram

Programmenes tre kritiske suksessfaktorer

1. Tydelige valg av KPIer. Det legger grunnlaget for resten av programmet
2. Forankring i alle ledd, fra toppen og nedover. Det handler om å utvikle ”slik gjør vi det her”. Endring av ledernes atferd er avgjørende for å lykkes i abeidet med å endre medarbeidernes atferd
3. Et godt verktøy for innhenting av tilbakemeldinger, synliggjøring av resultater for alle involverte og analysere sammenhenger. Freedom Consulting jobber med Maze Feedback som er Norges ledende på området

 

Lyst til å vite mer? Freedom Consulting AS hjelper deg igjennom hele prosessen.

Vi bistår på fire nivåer i den prestasjonsprosessen

  1. Finne de riktige KPIene, basert på virksomhetens resultatmål
  2. Utvikle beste praksis gjennom workshops, observasjoner og kunde/gjeste samtaler
  3. Sørge for trening og bevisstgjøring
  4. Sikre god implementering av feedback og analyseverktøyet

 

Einar

Ta gjerne kontakt for en inspirasjonsprat

Einar Undseth  einar@freedomconsulting.no

mobil +47 913 22 791

 

 

 

Logo Freedom blå

magnet_istock_web

90% av kjøp starter på google /nettet og 40-60% av beslutningen er tatt før kunden tar kontakt med leverandøren. Mer og mer av makten sitter dermed hos kunden. Digital markedsføring handler om å møte kundene på deres egne premisser og systematisk påvirke dem gjennom hele kjøpsprosessen. Kilde:Hubspot

 

Fra selger til kjøpshjelper

Inbound marketing  – i motsetning til outbound marketing – signaliserer at vi jobber med å trekke kunder inn, ikke pushe salg.  Marketing automatisation signaliserer systematikken som trekker kundene gjennom interessetrakten/kjøpstrakten.

 

Fire kritiske utfordringer i 2018

  1. Hvordan bli funnet i digitale medier – få oppmerksomhet i den digtale jungelen?
  2. Hvordan identifisere de som er interesserte i det vi tilbyr og som vi skriver om?
  3. Hvordan håndtere alle data, responser og de systematiske tiltak vi setter i gang for å bringe kundene gjennom interesse og kjøpstrakten?
  4. Hvordan motivere salgs-leadsene til å kjøpe av oss? Avslutningsfasen.

 

Utgangspunktet er tydeliggjøring av målgruppene – kjøpsprofilene

Kjøpsprofiler er en utvidet og spisset målgruppefinisjon. Det handler om å definere og gruppere kunder og potensielle kunder ut deres kjøperprofiler. Det vil si hvilke behov de skal dekke, hvordan de orienterer seg i kjøpsprosessen og hva som er viktig når de skal beslutte kjøp av produkter, tjenester og kompetanse. Og hvem de ønsker å handle med.  Denne målgruppedefinisjonen kalles ”personas”, og i vår digitale tidsalder er deres adferdsmønster i sosiale medier sentralt.

 Det sentrale med personas er at de skal finne oss, og vi skal treffe dem – ikke motsatt.

 

Dialogmarkedsføring / CRM  anno  2018 – den strukturerte prosessen

 

skjermbilde-2016-12-06-kl-09-00-15

Fra selger til kjøpshjelper. Kilde: Hubspot

 

De digitale løsningene – strategiene – for å møte kunden

1 For bli funnet i digitale medier

Hva bestemmer det som kommer opp når vi søker på google? Øverst ligger de betalte annonsene. Deretter kommer de som treffer best og som har gjort den beste jobben for å bli funnet. Vinnerne har dynamiske responsive nettsider, gode blogginnlegg  (artikler) og en søkemotoroptimalisert struktur. Artiklene har tema som er attraktive for våre viktigste kjøperprofier (personas) og de er presentert på den ”riktige” måten. Det er helt sentralt å finne de riktige søkeordene som de interesserte bruker når de orienterer seg på nettet.

2 For å identifisere de som er interesserte

Det gir begrenset verdi å vite hvor mange som har lest vårt blogginnlegg, hvis ikke vet hvem de er. Vi trenger minimum epostadressen for å kunne videreføre dialogen og kunne kvalifisere dem videre til frem til salgsleads.

Den mest effektive måten er å gi bort noe for å få emailadressen og annen informasjon etterhvert som vi kvalifiserer den interesserte. Verdien av det vi gir bort tilpasses hvor mye informasjon som ønskes, og er feks digitale:

  • Ebøker (8-15 sider)
  • Rapporter /cases
  • Test deg selv
  • Studier
  • etc

Disse såkalte ”innholdsproduktene” lastes fra nettet etter at epost-adressen er lagt inn.

3 Håndtere alle data, responser og de systematiske tiltak vi setter i gang for å bringe kundene gjennom interesse og kjøpstrakten.

Når programmet er i gang vil det løpende komme responser fra interessenter som er på ulike nivåer i kjøpstrakten, i tillegg til at vi hele tiden vil se hva de åpner, leser og laster ned.  For å holde orden på dette og sørge for en automatisert prosess trenger vi et ”inbound”verktøy. Et av verdens ledense systemer og kanskje mest brukte i Norge er Hubspot, som har integrert markeitng og crm-system. Det er dermed lett å bruke både av de som driver markedskommunikasjon og selgerne (kundebehandlerne).

4 Motivere salgs-leadsene til å kjøpe av oss. Closing fasen.

Hensikten med det digitale programmet er å selge flere produkter, tjenester og/eller prosjekter. De som har vist tilstrekkelig interesse gjennom en prosess skal kontaktes av selgere – dersom de da ikke kjøper direkte på nettet. Forskjellen for selgerne her er at de vil møte potensielle kunder som er ”varme på temaet” og som kjenner til selgerens virksomhet. Det gjør salgsprosessen for selgerne både enklere og mer motiverende ved å bli mer direkte relevant til produktene og tjenestene de tilbyr.

 

”Content is still king”

skjermbilde-2016-12-06-kl-09-07-20

Det som skiller inbound marketing fra content marketing er den automatiserte systematikken fra å identifisere ”fremmede” til de etter å ha blitt trukket gjennom kjøpstrakten utvikles til leads for salgsavdelingen.  Innholdet som distribueres må ha stor nytteverdi og presenteres på en proff måte tilpasset de digitale kanalene. Tidlig i prosessen fungerer det ikke med artikler som selger produkter eller selskaper. Googles systemer nedprioriterer effektivt fagartikler som er fordekt

 

Hva trenger dere for å komme i gang?

  1. Det er i utgangspunktet viktig å ha noen tanker om hvem vi henvender oss til ( målgrupper/personas), hva de søker etter på nettet, hva som opptar dem (deres preferanser), og hvilke mål og ambisjoner vi har for programmet.
  2. Så trenger vi et system som ivaretar alle dataene og holder styr på hele prosessen og hvordan hver enkelt kontakt skal følges opp. Som sørger for at programmet går mest mulig automatisk. Hubspot og Marketo er eksempler på slike verktøy.
  3. Blogging er motoren i programmet, og hyppigheten av bloggingen er en suksessfaktor. Det er viktig innledningsvis å identifisere temaer og hvem som skriver bloggene. Mange kjøper også hjelp til blogging i starten, for at dette ikke skal bli en byrde som kveler programmet i starten.
  4. Webside tilpasset både smarttelefoner, lesebrett og PC/mac (responsive).  I tillegg til en blogg, som i realiteten er det samme som en responsive nettside. Dette lages enkelt i verktøy som feks wordpress, og er våre eide kommunikasjonskanaler.

Interessant? Freedom Consulting AS hjelper deg igjennom hele prosessen.

Vi bistår på tre nivåer i den digitale prosessen

  1. Strategisk fasilitering av jobbing med å definere personas, mål, strategier og identifisere bloggtemaer.
  2. Sette programmet i system, drevet av verktøyet Hubspot
  3. Tilrettelegge for blogging. Både som inspiratorer og skribenter. Gjerne ved å lage blogginnlegg basert på intervjuer eller annen dokumentasjon.

skjermbilde-2016-12-06-kl-09-12-26

 

Ta gjerne kontakt for en inspirasjonsprat
Einar Undseth  einar@freedomconsulting.no
mobil +47 913 22 791

 

 

FreedomC_logo_blue_gjennomsiktig[4] kopi

 

 

Det nærmer seg nytt år og nyttårforsetter for mange. Felles for de fleste er at forsettene innebærer adferdsendring, og at de har en lei tendens til å bli avlyst et stykke ut i januar. Og det på tross av at de er veldig fornuftige, at vi faktisk vil det og føler at vi har bestemt oss.

Hvorfor er det så vanskelig å endre adferd?

i283163839458272677-_szw1280h1280_

For å bruke adferdsøkonomenes terminologi så er dette ”selvkontrollens vanskelige kamp mot autopiloten”. Autopiloten er våre tillærte oppfatninger og vaner som styrer 95% av vår adferd. Autopiloten lever i nuet og styrer etter det som er mest komfortabelt for oss. Mens selvkontrollen – vårt bevisste her og nå –  opererer med en styrke på 40 bits så driver autopiloten med 40 millioner bits. Er det rart at vi ofte taper kampen mot gamle vaner og innarbeidede mønstre?

Hva er grunnen til at det er så viktig å jobbe med adferdsendring?

”Gjør vi det samme i morgen som vi gjør i dag, så får vi det samme i over-i-morgen som vi har i dag”. Skal vi oppnå noe annet må vi endre adferd. Det være seg å nå mål, løse utfordringer eller forbedre egen tilstand og hvordan vi har det i hverdagen. Ledere som ønsker å endre kulturen i sin avdeling eller virksomhet, må starte med sin egen adferdsendring. Kultur er summen av all adferd i teamet – slik gjør vi det her – der ledernes adferd som rollemodeller er de aller viktigste.

Konfliktsamtalen (den vanskelige samtalen), salgstelefonen (booke møte) og arkivrydding kan være eksempler på oppgaver vi skyver foran oss. Gjerne til dagen etter og uken etter, kanskje med håp om at de vil forsvinne av seg selv.

Tre tips som hjelper selvkontrollen i kampen mot autopiloten

  1. Start dagen med de oppgaver du gruer deg for, som ligger utenfor komfortsonen din. De som er viktige og som du ikke har lyst til å gjøre. Desto lenger ut på dagen du utsetter dem, jo mindre er sannsynligheten for at de blir gjort. Finn deg en ramme som gir deg energi, trygghet og ro i gjennomføringen.
  2. Sørg for frisk luft, godt kosthold, fysisk aktivitet, ro og hvile og bruk tid på å pleie gode relasjoner. I tillegg til andre ting som gjør deg fysisk og mentalt utholdende.
  3. Mediter for å hente deg inn og finne ro og balanse i hverdagen. Lær deg enkle teknikker du kan bruke gjennom dagen, alt fra fem minutter før et viktig møte til 20 minutter når du har rom til det.

Hvorfor investerer selskaper som Google og Intel i Mindfulness meditasjon?

Mindfulness hjelper mennesker til å være mer effektive ved å bidra til fokus på de mest relevante oppgavene. Full oppmerksomhet resulterer også i høyere kvalitet i samhandling og beslutninger. ”Mindfulle” beslutningstakere tar seg bedre tid til å vurdere alle sine muligheter, og tar derfor mer veloverveide beslutninger.

Flere kjente og respekterte organisasjoner har lenge anerkjent fordelene som mindfulness tilfører. Her er noen konkrete eksempler på hvilke typer programmer disse fremtidsrettede selskaper gjennomfører:

googlelogo_color_120x44dpGoogle er stolt av å være sosialt bevisst, og tilbyr ansatte betydelige fordeler og frynsegoder, inkludert mer enn et dusin mindfulness kurs. Googles mest populære mindfulness kurs, “Søk inn i deg selv,” ble tilbudt første gang i 2007, og er gjennomført av tusenvis av ansatte . Google mener at disse mindfulnessprogrammene utvikler emosjonell intelligens, som hjelper folk å bedre forstå sine kollegers motivasjon. De øker også motstandsdyktighet mot stress og bedrer mental fokus. Deltakerne i “Søk Inside Yourself” programmet blir roligere, mer tålmodige, og bedre i stand til å lytte. De sier også at programmet har hjulpet dem til bedre å håndtere stress og negative følelser.

unknownIntel begynte å tilby sitt Awake@Intel mindfulness-program i 2012. I gjennomsnitt har deltakerne rapportert en to-punkts nedgang (på en skala fra 1 til 10) i stress og følelsen av å være negativt overveldet, en tre-punkts økning i total lykke og trivsel og en to-punkts økning i nye ideer, innsikt, mental klarhet, kreativitet, evne til å fokusere, kvaliteten på relasjoner på jobben, nivå av engasjement i møter, prosjekter og team arbeid. Alle områdene er uttalte forbedringsmål i programmet.

Mange organisasjoner kan bekrefte at å aktivt bruke mindfulness på arbeidsplassen har redusert stressnivå og samtidig forbedret fokus og klarhet, lytteferdigheter, beslutningstaking og generell trivsel. Det kanskje viktigste fra et ledelsesperspektiv er at mindfulness gir tillatelse til å tenke. Å være fullt til stede for laget ditt gir gevinster både på et personlig og profesjonelt nivå.

Nyere hjerneforskning støtter også viktigheten av meditasjon

I dagens høytempo arbeidsmiljø kjenner mindfulness utøvere betydningen av å lade i hverdagen for å bli effektive og være tilstede. Gjennom mindfulness forskning er det dokumentert at ledere som investerer i refleksjon, åpenhet og omtanke får positiv innvirkning på de ansatte og på bunnlinjen. I adferdsøkonomisk terminologi er mindfulness et verktøy for å oftere lykkes i å koble inn system 2, som er den analytiske delen av hjernen, for å unngå å bli fanget av autopiloten og bli værende i komfortfella. System 2 vurderer og tenker langsomt, ref ”Thinking fast and slow, Daniel Kaneman

Det er i tillegg nyttig å etablere dyttere for å hjelpe selvkontrollen

I artikkelen ”Hvordan dytte frem adferdsendring”  dokumenterer vi effekten av dyttere (dultere, ”nurger”) og viser hvordan praktiske dytterprogram etableres.

 

Einar

Ta gjerne kontakt for en inspirasjonsprat rundt feedbackprogrammer for mestring eller for å vite mer om våre meditasjonskurs. Neste to-kvelds kurs for ledere arrangeres i Oslo 23. og 24. januar 2017. Her vil du få både forståelse gjennom innsikt i hjerneforskning og verktøyene for meditasjon i hverdagen Corporate mindfullness kurs for ledere 23 og 24 januar 2017

Einar Undseth  einar@freedomconsulting.no   mobil +47 913 22 791

 


Freedom Consulting AS bistår og driver utviklingsprogrammer, der systematisk feedback brukes for å få innsikt og fungerer som dyttere for adferdsendring. I tillegg arrangerer vi kurs i mindfulness for å stimulere mennesker til å bli mer fleksible og endringsdyktige

FreedomC_logo_blue_gjennomsiktig[4] kopi

Skjermbilde 2016-06-09 kl. 11.24.41

 

Som markedsførere er det vår jobb å knytte relasjoner med våre målgrupper som både tilfredsstiller deres behov og understøtter og bygger merkevaren vi representerer.  Men hvordan vet vi hvilke behov som er ”knappen å trykke på” for å få respons?

Tony Robbins* jobber med utgangspunkt følgende 6 grunnleggende behov som drivkrefter  i mennesker:

  1. Forutsigbarhet:  Behovet for sikkerhet og komfort. Vi vil vite hva som kommer til å skje.
  2. Variasjon: Behovet for å bli stimulert, spenning og oppleve nye ting.
  3. Bety noe: Behovet for å føle seg verdifull og viktig - bli sett.
  4. Relasjoner: Behovet for å tilhøre et fellesskap.
  5. Vekst: Jeg vil utvikle meg og hele tiden lære.
  6. Bidrag: Opplevelsen av at det jeg gjør skaper en forskjell.

 

Les mer om drivkreftene og hvordan ta hensyn til dem i relasjonsbygging og merkevareutvikling her Artikkel Basic needs to rethink marketing

*Tony Robbins er en av verdens mest kjente life-coacher. Han ble i 2003 rangert blant ”Top 200 Business Gurus” av Harward Business School Press og i 2007 var han på ”Forbes Magazines ”celebrity 100 list

Ta kontakt med oss hvis du blir nysgjerrig og får lyst til å diskutere din virksomhet sin markedsplan i lys av  de grunnleggende menneskelige behov.

Einar Undseth- daglig leder
FREEDOM CONSULTING AS
mobil 913 22 791
einar@freedomconsulting.no

FreedomC_logo_blue_gjennomsiktig[4] kopi

Golden circle

 

”People don´t buy what you do, they buy why you do it”

Det er, kanskje til det kjedsommelige, understreket hvor vanskelig det er å skape adferdsendring. Mindre enn 10% endrer adferd selv ved ganske så sterke rasjonelle ”argumenter”.

Adferdsøkonomenes løsning er ¨etablere dyttere. Ved Massashusetts Institute of tecknology (MIT) har de forsket seg frem til at det heller ikke nytter med bare en dytter. Fire av seks grupper dyttere må utnyttes for å sannsynliggjøre en vellykket endringsprosess. Hvordan dytte frem adferdsendring?

En av disse er å knytte endringen mot visjon, misjon og verdigrunnlaget – som trykker på de emosjonelle punktene i oss.

Ledere trenger også sitt eget WHY

Noen ledere lykkes bedre enn andre med å motivere sine medarbeidere til endret adferd. Kjernen er å fokusere på intensjonen og hvorfor, istedenfor å gå direkte på hva og hvordan. Inspirasjon er en kraftig ”dytter”. Det samme gjelder også selgere. Leder og selgere som har sitt sterke WHY vil også lettere fremstå som ekte entusiastiske i sine budskap.

Apple løftes frem som et eksempel på en virksomhet der det bærende i kommunikasjonen er ”Why” – hvorfor, som beskriver deres overordnede intensjon. De fleste andre markedsfører sine produkter med rasjonelle fordelerer, gjerne godt pakket inn i trebokstav-forkortelser.

Verdens mest kjente WHY

Skjermbilde 2016-04-28 kl. 10.16.18

«Jeg har en drøm. Jeg har en drøm om at mine fire små barn en dag skal kunne bo i et land hvor man ikke blir dømt ut fra hudfarge, men hvordan de er som mennesker. Jeg har en drøm i dag!»

Martin Luther Kings tale i Washington DC i 1963 som ble mottatt med full jubel og som forandret verden.  Sett av 17 minutter og la deg inspirere I have a dream

 

Rekkefølgen er derfor

  1. HVORFOR gjør du det du gjør? Intensjonen.
  2. HVORDAN gjør du det?
  3. HVA du gjør?

 

Hør mer i vedlagte Ted-talk How great leaders inspire action.

Ta gjerne kontakt med oss for en inspirasjonsprat om WHY, det vil si hvordan lage den sterke historien som beveger medarebeidere, teammedlemmer, partnere og kunder.

 

Et godt råd tilslutt: Ansett mennesker med de riktige holdningene som tror på det samme som deg, da får du inspirerte og selvmotiverte medarbeidere.

 

Einar Undseth
Freedom Consulting AS
Einar@freedomconsulting.no

 

Logo Freedom blå

 

 


Skjermbilde 2015-08-13 kl. 10.57.24

I starten av året har vi ofte store tanker om å få til de endringer vi ikke kom helt i mål med året før, eller som ikke er påbegynt.

Felles for de fleste virksomheter er ønsket om og behovet for utvikling. Det vil si adferdsendring – både hos ledere, medarbeidere, avdelinger og team.

Her oppstår utfordringene og mulighetene: Å få til varige adferdsendringer er vanskelig, og de som evner det har et betydelig konkurransefortrinn. De fleste sliter med å bryte gamle vanemønstre/adferdsmønstre. Ikke bare fordi noen medarbeidere ikke vil, men også fordi mange ikke får det til.

Endringsønsker risikerer dermed samme skjebne som mange nyttårsforsetter, de ‘går over’ etter noen uker.

Felles-samlinger brukes som et element i arbeidet med å komme i gang med året, og sette felles fokus på de riktige områdene. Det vil si forsterke ønsket adferd og endre det som ikke fungerer. Faren er imidlertid at samlingene blir mer en sosial happening en et viktig ledd i en utviklingsprosess – som en av flere treningsarenaer.

Vi jobber med å etablere rammer og systemer som støtter og driver læringsarenaer – der trening i hverdagen er sentralt.

Her kommer fire tips til hvordan lage en felles-samling med mål og mening:

chamapis

  1. Vær tydelig på ny ønsket adferd. Ny ønsket adferd skal bidra til å oppnå de viktigste KPIer (fremgangsfaktorer) som hver og en kan påvirke. Beste praksis lages blant annet gjennom å besvare spørsmålet; hva gjør det beste, som gjør at de lykkes bedre enn andre?
  1. Lag oppgaver til forberedelse FØR samlingen
    Be alle om å reflektere over sin egen rolle i forbedringsarbeidet og gjerne sparre litt med sine kollegaer.
  1. Involver UNDER samlingen og sett fokus på ønsket adferdsendring:
    Hva skal endringen bidra til og hvorfor er det avgjørende for å lykkes? Vær konkret slik at budskapet blir tydelig og knyttet til fokusområdene.
  1. Etabler ”dyttere” for å jobbe frem nye vaner ETTER samlingen.
    Det som blir målt blir gjort, etabler feedbacksystemer som gir læring og motivasjon. Mestring er et sosialt fenomen, etabler grupper for inspirasjon og utvikling. Sørg for at gode læringsarenaer utvikles og opprettholdes over tid.
Og to tips til slutt: Kulturendringer starter med adferdsendring fra ledergruppa og den enkelte leder. Utvikling foregår i team/grupper, og er avhengig av kontekst. Vi blir ikke gode alene.

Ta kontakt med oss hvis du ønsker inspirasjon og sparring på hvordan dere kan gjør starten på året til en viktig ”bidragsyter” til virksomhetens, ledernes og medarbeidernes utvikling.

 

Einar

 

Einar Undseth
Freedom Consulting AS
047 – 913 22 791
Einar@freedomconsulting.no

 

Logo Freedom blå

Lysbilde1Mindre enn 10% av alle endringsprosesser lykkes. Det er med andre ord  svært utfordrende å endre gruppers, enkeltpersoners og egen adferd. Dette er dokumentert gjennom mange ulike studier og erfart av de fleste. Vi møter stadig ledere som langt på vei mener at det er umulig å endre mennesker.

Manglende endringsevne er den største utfordringen

En studie av by-pass opererte hjertepasienter i USA bekrefter utfordringene: En stor gruppe pasienter fikk etter operasjonen beskjed fra sin lege om at minimum 40 minutter fysisk aktivitet hver dag var viktig for kroppen i en slik situasjon.  Etter 12 måneder var mindre enn 10% fortsatt aktive 40 minutter hver dag.  Faren for livet var altså ikke nok til å endre adferden over tid.

Mye taler for at ønsket om å endre adferd var stor, og evnen mindre.  Dette harmonerer godt med våre erfaringer gjennom endrings- og prestasjonsutviklingsprosesser. God  informasjon og involvering virker veldig positivt på ønsket om å endre adferd. Ledergrupper og team blir enige om hva som bør endres og skriver det ned med gode formuleringer i verdier og konkrete planer som presenteres for ansatte med den beste hensikt. Likevel uteblir adferdsendringene. Fenomenet ”nyttårsforsetter” beskriver det samme. De fleste av oss har hatt viktige forsetter med gode intensjoner, som i beste fall har fungert ut januar.

Det er gjennom mange år forsket på fenomenet ”hva styrer vår adferd”. I senere tid har adferdsøkonomene spilt en stadig viktigere rolle. Daniel Kahneman er en de ledende og mest siterte forskere på området, og hans hovedtanker er beskrevet i boken ”Tenke fort og langsomt”  (opprinnelig tittel er Thinking fast and slow).

Adferdsøkonomene utfordrer den klassiske tenkningen som baserer seg på at mennesker i hovedsak tar rasjonelle beslutninger. Forskjellene belyses videre i artikkelen.

Lysbilde1Daniel Kahneman er en israelsk-amerikansk psykolog. I 2002 fikk han Nobelprisen i økonomi for sin forskning på hvorfor tanker så lett tar snarveier. Han har blant annet skrevet den populærvitenskapelige bestselgeren Tenke, fort og langsomt

 

Hjernen søker etter kortsiktig belønning og tar beslutninger deretter

Mange av våre beslutninger styres av ”autopiloten” vi har i hjernen.  Denne ”autopiloten” hjelper oss til å ta beslutninger med liten anstrengelse som gir kortsiktig belønning og unngåelse av ubehag her og nå. Den lever i nuet, og kan på denne måten hindre oss i å nå våre langsiktige mål (belønning over tid).  Kahneman deler våre beslutninger inn under ”system 1” og ”system 2”. Autopiloten representerer system 1.

Lysbilde1

”Når vi tenker på oss selv, identifiserer vi oss med system 2, det bevisste, resonnerende selvet som har overbevisninger, treffer valg og bestemmer hva det skal tenke på og gjøre. Selv om system 2 tror det er i begivenhetenes sentrum, er det det automatiske system 1 som er denne tekstens helt. Jeg beskriver system 1 som noe som uanstrengt leverer en strøm av inntrykk og følelser som er hovedkildene til de eksplisitte overbevisningene og bevisste valgene til system 2. Den automatiske aktiviteten til system 1 genererer overraskende komplekse idémønstre, men bare det langsommere system 2 kan konstruere tanker i en ordnet, trinnvis serie.  Både system 1 og 2 aktive hele tiden mens vi er våkne. system 1 kjører automatisk, og system 2 er vanligvis i behagelig hvilemodus der bare en brøkdel av kapasiteten er koblet inn. System 1 genererer fortløpende forslag til system 2: inntrykk, intuisjoner, intensjoner og følelser. Hvis system 2 godkjenner dem, blir inntrykk og intuisjoner til overbevisninger, og impulser blir til viljehandlinger.”      Sitat fra boken Tenke, fort og langsomt. Daniel Kahneman

Hjernens kortslutninger forstyrrer våre beslutninger

Hjernen bruker ulike strategier for å ta  beslutninger og noen av disse strategiene forstyrrer den rasjonelle, planlagte handlingen og dermed adferden vår.  Kahneman løfter frem tre kortslutninger som forekommer ofte:

Bekreftelseskortslutningen

Vi har alle en sterk og automatisk tendens til å søke etter informasjon og argumenter som bekrefter oss selv og vår egen virkelighet  selv om vi tar feil. Vi bekrefter våre egne oppfattelser ved å lete etter (se) argumenter som støtter våre eksisterende meninger. På folkemunne sier vi at ”du ser det du vil se”.

“Det dreier seg om å forstå vår fantastiske evne til å ignorere og fornekte,  og hvordan hjernen ubevisst søker umiddelbare belønninger og bruker mentale kortslutninger. En av hjernens mange slike kortslutninger (bias) er å bekrefte seg selv på en positiv måte selv om fakta viser at vi tar feil”.   Sitat: Daniel Kahneman

Tapsaversjon kortslutningen

Vi legger mye større vekt på å unngå å tape enn på å vinne.  Tap oppleves å ha mye større  ”påvirkning” enn å vinne, vi fokuserer derfor ofte mer på å unngå å tape enn på å vinne.  Kortsiktig tap vinner dermed over langsiktig belønning ut fra et  grunnleggende trygghetsbehov.

Vi diskonterer fremtiden

Autopiloten har en sterk og automatisk tendens til å legge vekt på det som skjer NÅ og søke umiddelbar belønning. Det betyr at mål og belønning som skal påvirke og endre adferd må henge tett på beslutningsøyeblikkene.

Kjennskapen til  disse tre typer kortslutninger gjør oss forutsigbart irrasjonelle.  Blinde for det åpenbare og blinde for vår egen blindhet.  I boken Mestringskoden (Jon Ivar Johansen, 2015) beskrives dette som ”90-90 syndromet”. 90% endrer ikke adferd i en endringsprosess og 90 % mener at det ikke gjelder dem.  Vi har iboende overdreven tro på egne ferdigheter. 70% mener de er bedre enn gjennomsnittet til å kjøre bil.

Videre har mennesker en tendens til å vurdere sakers relative viktighet etter hvor lett det er å hente dem frem fra hukommelsen. Dette bestemmes hovedsakelig av hvor stor mediedekning de får. Vi støtter oss til det vi kjenner til og vet om. Ved for eksempel spørsmål om ”hvor vanlig tror du utroskap er”, så sjekker vi minnet vårt rundt vår egen vennekrets og tenderer til å svare ut fra det vi har kjennskap til.

Disiplin og selvkontroll er en del av svaret, men ikke nok

Hjernen /autopiloten ønsker å ta beslutninger i system 1. Å koble inn system 2 krever selvkontroll. Vi kan trene opp vår evne til selvkontroll men må også være bevisst at den blir sliten og svakere og at dette  påvirker atferden vår.

A. Erikssons forskning, bekreftes av senere års moderne hjerneforskning der man kan dokumentere at hjernen er et plastisk system som endrer seg med effektiv trening. Blant annet har man funnet at IQ endres opp og ned avhengig av kvaliteten på trening.

I en anerkjent studie fra New Zealand fulgte man hele 1000 barn fra fødselen til den fylte 32 år (Roy F. Baumeister, 2010) for å finne ut hva som avgjorde deres suksess senere i livet. Studiet fant at de barna som hadde best selvkontroll, og greide å utsette den umiddelbare belønning for å få en større belønning senere, viste seg å ha suksess senere i livet. Deres hovedkonklusjon er at selvkontroll er den beste indikator for å predikere suksess, og langt bedre enn IQ.

Skjermbilde 2015-05-11 kl. 11.43.24

Den kjente Marshmallowstudien som ble gjennomført ved Stanford demonstrerer viktigheten av selvkontroll /disiplin. I studien, som startet i slutten av 1960-årene var hensikten å undersøke en bestemt form for selvkontroll blant barn: evnen til å avstå fra en mindre belønning her og nå til fordel for en større belønning i fremtiden

Barna i eksperimentet var i alderen fire til seks år. De ble plassert ved et bord i et rom med en marshmallow eller en kjeks foran seg og en voksen person til stede. De fikk deretter beskjed om at den voksne personen ville forlate rommet, og de fikk to valgmuligheter. Dersom de klarte å vente med å spise godbiten til den voksne personen var tilbake, ville de få to stykker istedenfor en. Barna som deltok i studien ble fulgt opp flere år senere. Da de var kommet i tenårene viste det seg at de individuelle forskjellene i selvkontroll i stor grad hadde holdt seg stabilt. De som hadde dårligere selvkontroll som barn, hadde også dårligere selvkontroll som tenåringer. Studien avdekket også at de som viste best selvkontroll som barn, hadde bedre karakterer i tenårene. Andre beskrev dem som over gjennomsnittlig gode til å planlegge og konsentrere seg om oppgaver.

Boken ”Good to Great ” (Jim Collins 2007)  bygger også på premissene rundt selvkontroll. Varige forbedringer bygges gjennom ”disiplinerte mennesker, disiplinerte tanker og disiplinerte handlinger”.

Lysbilde1Utfordringen  adferdsøkonomene peker på er at selvkontrollen er så mye svakere enn hjernens autopilot at den taper selv om målet oppfattes som tydelig og ønsket om suksess er tilstede.
Autopiloten jobber med en hastighet på 11.000,000 bits pr sec. Den er intuitiv, reagerer raskt og før du rekker å tenke rasjonelt. Den søker å unngå ubehag og anstrengelse, og automatiserer vaner. Selvkontrollen på sin side jobber med kun 50 bits pr sec og er dermed i utgangspunktet totalt underlegen autopiloten. (Fra Mestringskoden. Jon Ivar Johansen. 2015) 

Etablering av dyttere for å hjelpe selvkontrollen

Vi må hjelpe selvkontrollen til å vinne over autopiloten. Det betyr både å motivere til selve ønsket om en konkret adferdsendring og samtidig forbedre evnen til å endre adferd.

Adferdsøkonomene kaller dette å etablere ”dyttere” (nudger).  Gitt at hjernen lever i nuet og søker umiddelbar belønning  (unngå tap) er det avgjørende at ”dyttere” fungerer når valgene tas.

Seks typer”dyttere” – bruk minimum fire av dem

Bakgrunnen for vår adferd er sammensatt og det finnes som regel ingen enkle løsninger på komplekse utfordringer. Det betyr at ett tiltak (en dytter) ofte ikke er tilstrekkelig.  Artikkelen ”How to influence”  fra Massachusetts Institute of Technology konkluderer med at det kreves minst fire dyttere for å sannsynliggjøre vellykket endring (mer enn 40% sannsynlighet). De deler dytterne inn etter to hovedakser:

  • Om de har fokus på motivasjon eller evne
  • Om de er personlige, sosiale eller strukturelle

Lysbilde1

 1. Knytte endringen til visjon, misjon og verdier. De bærende ideene.

Gi endringen mening ved å knytte den opp mot selskapets /teamets/personens ”bærende ideer”.  Vis hvordan ny adferd (endring) er i henhold til verdiene og understøtter visjon og misjon, og forsterk denne opplevelsen.

2. Overinvestere i kompetansebygging.

Studier viser at å bygge kunnskap og trene opp evnene er noe av det mest sentrale i å påvirke endring. I tillegg er mengden/dosen med trening er avgjørende både som signal på viktighet og for evne til utvikling.

3. Øke gruppepresset

Motivasjon og evne er ikke nok når autopiloten drar mot ”gamlemåten” å opptre på. Det er viktig at det etableres et kollektivt endringsprosjekt der alle forplikter seg overfor hverandre. Både med hensyn til egen adferd og som dyttere til andres adferdsendring.

4. Skape sosial støtte

Sosial støtte handler om å bygge evne, mens ”øke gruppepresset” fokuserer på motivasjon. Lederne må sørge for å være tilgjengelige og tilrettelegge for læring og kompetanseoverføring.  Hyppige ”pep-talks”  er et viktig virkemiddel i adferdsendring og kan fungere både som gruppepress og sosial støtte.

5. Justere belønnings-systemer og sikre ansvarlighet (regler)

”Det som blir målt blir gjort”. Mål- og premier kan påvirke ønsket adferd.  Feil måling stimulerer til uheldig adferd. Sørg for gode feedbacksystemer som måler det som har størst resultateffekt gjennom hele virksomheten (avdelinger, team og enkeltpersoner).

6. Endre omgivelsene/rammene

Ved å endre omgivelsene og rammene vi omgir oss med kan dette påvirke adferden vår positivt. Det kan være alt fra de fysiske fasilitetene til hva som presenteres av tall og informasjon på møter og direkte mellom ledere og medarbeidere.

Eksempler på effektive ”dyttere” som fungerer i samspill med andre ”dyttere”

Fellesnevner for disse dytterne er at de fungerer fordi de skaper positivt stress i det øyeblikket du skal gjøre ditt valg.

Lysbilde2Røyekloven. Forbudet mot å røyke på offentlige plasser gjør det ubehagelig å stå ute i kulden å røyke. I tillegg har holdningspåvirkning over tid bidratt til et sosialt press.

 

Lysbilde1

Skattelistene.  Offentliggjøring av hvem som har søkt på deg reduserte antall klikk fra med enn 8 millioner i 2013 til i overkant av 1 million 2014. Plutselig ble det pinlig (ubehagelig)  når de du søker på får vite at du har gjort det.

 

Lysbilde3Plassering sjokolade på kantiner. Sjokoladen  plasseres godt bak frukt og nøtter, slik at du  fysisk må strekke deg over den sunne frukten for å ta en sjokolade

 

 Adferd endres i grupper – svært vanskelig alene

Det sosiale presset og den sosiale støtten har avgjørende betydning for suksess ved endring.  Adferdsendring og prestasjonsforbedring handler om kultur og utvikles i team der prestasjonsrammene er det aller viktigste.

Innledningsvis presenterte vi en studie som omhandlet by-pass opererte i USA der få endret adferd etter legens anbefalinger. Denne studien hadde en oppfølger der det ble plukket ut testgrupper som møttes to ganger pr. uke de først 12 månedene, på samme måten som AA grupper (anonyme alkoholikere) møtes. Mye basert på disse ”pep-talkene” endret denne gruppen seg betydelig : 77% var fortsatt i aktivitet 40 minutter pr. dag 2 år etterpå.

For å skape ønsket adferdsendring må du starte med å sette fokus på teamet og jobbe med enkeltpersoner ut fra dette. Overført til familiesituasjon: vil du spise sunnere så få hele familien med på det – hvis ikke kommer det til å bli for tungt. Lederens og ledergruppens funksjon som rollemodeller er avgjørende. Medarbeiderne lytter mer til det lederne gjør enn det de sier – det samme gjør barna i forhold til sine foreldre.

Oppsummert

Adferdsendring er nødvendig  for all vekst. Samtidig er det svært utfordrende fordi hjernen søker umiddelbar belønning og har forutsigbare kortslutninger.

  1. Vær derfor tydelig på konkret hvilken adferdsendring som er nødvendig for å forbedre resultatene /styrke KPIene (Key Performance indicators) og forklar hvorfor endringene er viktige.
  2. Etabler dyttere fra minimum fire av områdene som skissert.
  3. Mål forbedringene, korriger underveis og feir fremgangen.

Lykke til med endringsprosessen og etablering av ”dyttere” Skjermbilde 2015-01-06 kl. 22.49.26

Ta gjerne kontakt for en inspirasjonsprat rundt hvilke dyttere som kan fungere i din organisasjon og hvordan gjøre det i praksis.

 

Einar Undseth. Daglig leder Freedom Consulting AS
einar@freedomconsulting.no   + 47 913 22 791

 

Fagartikkelen er i tillegg til egne erfaringer inspirert av boken ”Tenke fort og langsomt” av Daniel Kahneman og artikkelen ”How to influence” fra MIT (Massachusetts Institute of Technology). Send meg en epost hvis du ønsker artikkelen tilsendt. Boken fåes kjøpt både på norsk og engelsk i bokhandlere.

 

Logo Freedom blå

 

 

 

 

 

 

 

blått hav

If you want to compete, don’t compete! “Blue Ocean Strategy”

Tradisjonell strategisk fokus handler ofte om å vinne i definerte bransjer mot definerte konkurrenter. Dette kalles ”Red Ocean”. ”Blue Ocean” fokus er å redefinere bransjen, slik at det ikke oppleves som om det er konkurrenter der.

De fleste bransjer utvikler seg og nye oppstår. Den ”digitale verden” er et godt eksempel på det. Teknologiske endringer kombinert med endringer i forbrukerbehov og adferd er ofte drivere, i tillegg til endringer i råvaretilfang og politiske rammebetingelser. I en kreativ godt gjennomarbeidet SWOT analyse tilhører dette Muligheter og Trusler. Dette krever tid og struktur i SWOT arbeidet, utover det som kanskje er vanlig.

 

 STORT BEHOV FOR NYTENKING

trapptildør

Behovet for nytenking er stort for de aller fleste tilbydere av varer, tjenester og kompetanse.

Teknologiske fremskritt og nedbygging av handelshindre mellom land har bidratt til at tilbudet overstiger etterspørselen i de fleste bransjer. Produkter/varer blir mer og mer like og markedene mer utydelige. Troverdigheten øker til mange produkter/merkevarer, og kundene kjøper eksempelvis ikke Colgate hvis Solidox er på tilbud (og vica verca). Konkurransen dreier seg dermed mer og mer om markedsmakt i kanalene og pris.
Strategiske prosesser kan ofte ha som mål å skape nye muligheter uten at det tilrettelegges for det i prosessen og i det praktiske arbeidet. Suksessfull innovasjon krever struktur i prosessen og et overordnet strategisk vidsyn.
Blue Ocean Strategy (”Blått hav”) er en filosofi, systematikk og verktøykasse i arbeidet med på etablere egne/nye bransjer der konkurrentene ikke er.

FOKUS PÅ VERDI INNOVASJON

I de siste 40 årene har det blitt gjennomført en rekke studier rundt hva som kjennetegner virksomheter som lykkes bedre enn andre over tid, og det er skrevet bøker om det meste. Blue Ocean studier viser at den store strategiske forskjellen – når det kommer til innovasjon – ligger i strategisynet.

Hjørnesteinen i den strategiske tenkningen er Verdi-innovasjon, der verdi og innovasjon er like viktig.

verdiinnovasjon

Jakten på å skille seg ut OG redusere kostnader samtidig

Verdiinnovasjon skapes i et område der en bedrifts handlinger påvirker både kostnadene og bedriftens verditilbud til kjøperne.  Kostnadsbesparelser gjøres ved å fjerne eller redusere de faktorer det konkurreres om i bransjen. Kjøpernes verdi øker ved å øke- og skape elementer bransjen aldri har tilbudt før. Med tiden går kostnadene videre ned etterhvert som stordriftsfordelene slår inn på grunn av de høye salgsvolumene den overlegne verdien / unike  skaper.

FIRE HANDLINGSRAMMER

Den strategiske planprosessen vil naturlig dra oss ned i det som kalles ”Rødt hav” : Effektivisering, forbedringer, løsning markedsmatriser, videreutvikling av kunder etc. Og, ofte med for lettvint bruk av SWOT analyser. SWOT analysen er navet i det strategiske arbeidet og fortjener å bli jobbet med, utfordret, snudd og vendt på, nærmet seg med kreative/nye øyne. Og deretter behandlet som Utfordringer å ta tak i / gjøre nytte av.

4handlingsrammer

For å bidra til å finne “blå hav” er det tydeliggjort 4 handlingsrammer. Målet er å endre verdikurven; det vil si hva kundene opplever som verdi, og unngår konflikten mellom verdiøkning/differensiering og kostnadsreduksjon/effektivisering.

HVOR SKAPE VERDI FOR KUNDEN?

Denne modellen er nyttig for å systematisk lete etter områder som gir verdi for kundene. Den skiller på hvor i kjøps- og bruksprosessen kunden er og hva ulike kundetyper vektlegger

 kundeverdi

 

Blue Ocean handler om å omforme markedsgrensene, fokusere på det store bildet, nå utover den eksisterende etterspørselen, gjøre alt i strategisk riktig rekkefølge, overvinne hindre i organisasjonen og bygge gjennomføringen inn i strategien. Strategien og prosessene er godt beskrevet i boka  ” Blue Ocean Strategy” av W. Chan Kim og Renee Mauborgne, som også er oversatt til norsk av Poul Henrik Poulsson. Utdypning og flere verktøy finnes på www.blueoceanstrategy.com.

 

EN GOD STRATEGI HAR TRE KJENNETEGN

 

uttropstegn1. Den har fokus
2. Den avviker fra konkurrentenes strategier
3. Den kan formuleres som et slagord

Hvordan harmonerer dette med de strategier dere jobber etter?

 

motivasjonTa gjerne kontakt med oss for en prat rundt ”Blå hav” i praksis, som en inspirasjon til høstens strategiarbeide. Da kan vi snakke om ” seks prinsipper for Blått hav og hvilke risikoområder vi må håndtere i prosessen” og diskutere hvordan dere kan lage det strategiske lerrettet som tydeliggjør den redefinerte bransjen. Freedom Consulting tilfører struktur, kreativitet, analyse og dyktiggjøre for gjennomføring av Blått Hav strategier.

 

Einar Undseth, Daglig leder, Freedom Consulting AS. Mobil + 47 913 22 791

         

oscar wilde

 

Logo Freedom blå

 

stevenbradburySteven Bradbury er en tidligere australsk skøyteløper.  Bradbury ble verdenskjent etter den høyst uventede gullmedaljen han tok under OL i Salt Lake City i 2002.

Bradbury deltok i kortbaneløp. I semifinalen lå han sist i feltet – langt bak medaljefavorittene –  da konkurrentene plutselig kolliderte med hverandre og falt. Slik at han avanserte i feltet og kvalifiserte seg til finalen. Utrolig nok gjentok det samme seg i finalen. Han lå et godt stykke bak teten da alle de fire øvrige deltakerne krasjet og falt i siste sving. En sjokkert Bradbury kunne dermed gå inn til gull, Australias første gull i et vinter-OL.

Se filmen her og la deg inspirere av “the last man standing”!

Logo Freedom blå